В системе «стройного производства» - lean production – есть техника оптимизации под названием «карта потока создания» - value stream mapping – которую используют для анализа потоков материалов и информации. В Тойоте этот метод ипользуется для сокращения сроков создания конечного продукта.
Но VSM можно применять в любой отрасли от строительства до высокой моды. В качестве примера рассмотрим применение метода в компании по разработке компьютерных игр.
Суть VSM состоит в следующем: следует выделить конечный продукт и первое действие, необходимое для создания продукта. Затем рисуется схема этапов создания продуктов. Каждый этап изображается квадратом, переход от этапа к этапу – стрелкой. Над квадратами и стрелками проставляется время, необходимое на их выполнение. На схеме сразу будет видно, сколько времени тратится на ожидание, а сколько на работу.
Одна компания, занимающаяся разработкой казуальных игр, пригласила к себе консультанта с целью сократить время на разработку игры. Консультант изучил процессы и оптимизировал их таким образом, что на разработку одной игры стало уходить не 3, а 2 месяца. Но тем не менее, компания все равно отставала от конкурентов, так как процесс от создания концепта игры до выхода релиза длился более года.
Тут консультант понял, что начал оптимизировать не там, где это действительно требовалось. Он взял и нарисовал VSM для исходного состояния фирмы:
Когда кто-то придумывал концепцию новой игры, он помещал ее в хранилище идей. Раз в три месяца специальный комитет рассматривал идеи и отбирал подходящие. После этого одобренные идеи передавались в отдел бизнес планирования. Очередь игр была большой и каждая игра дожидалась своей очереди около трех месяцев. После этого игры попадали в отдел препродакшена, где создавался дизайн и сценарий. Затем она попадала в отдел разработки, деятельность которого оптимизировал консультант. Так как отдел занимался несколькими играми сразу, каждая игра два месяца ждала очереди на разработку. Затем игра выпускалась.
На данной схеме видно, что от момента зарождения идеи до выпуска проходило около 14 месяцев, в то время как реальная работа производилась за 4 месяца 6 дней, а остальное время тратилось на ожидание.
Консультант принес схему директору и вместе они создали новый процесс, который выглядел так:
Было решено иметь как можно меньше проектов, одновременно находящихся в разработке, тем самым снизив время нахождения их в очереди. Комитет по обсуждению идей стал собираться раз в две недели и тратить намного меньше времени на обсуждение, чем прежде.
В итоге этот процесс позволил сократить время на разработку игры до 6 месяцев. Реальная работа при этом занимала уже не 4 месяца, а чуть больше трех.
На следующий день процесс оптимизировали снова:
Экономия времени получилась за счет того, что объединили отдел дизайна и разработки, разбив его на три команды, в каждой из которых велось создание одной игры. Это позволило сократить время на дизайн и разработку до 2,5 месяцев, а весь процесс от идеи до выпуска стал занимать около 3,5 месяцев.
В итоге фирма получила возможность гораздо быстрее реагировать на изменения рынка, несмотря на то, что общее количество выпускаемых игр увеличилось незначительно.
Вот таким образом можно применять принципы, придуманные специально для автомобилестроения в таких, специфических сферах, как разработка игр.
Tags: